비즈니스 모델에 대하여

 

비즈니스 모델이란?

 

하나의 조직이 어떻게 가치를 포착하고 창조하고 전파하는지 그 방법을 논리적으로 설명한 것이다.

 

비즈니스 모델에 대해 논의하기 위해서는 모든 구성원들이 비즈니스 모델의 정확한 개념을 알고 있어야 한다. 그래야만 같은 출발 지점에서 논의가 진전될 수 있으며, 아젠다 역시 혼돈 없이 정해갈 수 있다. 이해하지 않고서는 바꿀 수도 없다. 혁신적인 비즈니스 모델을 만들어내려면 우선 비즈니스 모델 자체가 무엇인 지 제대로 알아야 한다.

지금부터 설명하는 개념은 전 세계적으로 실무에 적용돼 검증된 것이자 IBM, 에릭슨, 딜로이트, 캐나다 정부 등 많은 조직에서 활용되고 있다. 

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1. Customer Segments(고객 세그먼트)

고객 세그먼트는 기업이 제각기 얼마나 상이한 유형의 사람들 혹은 조직을 겨냥하는지를 규정한다. 예를 들어 매스마켓, 틈새시장 등이 있다.

 

2. Value Propositions(가치 제안)

특정한 고객 세그먼트가 필요로 하는 가치를 창조하기 위한 상품이나 서비스의 조합이 바로 밸류 프로포지션이다. 애플의 아이폰3gs의 발매 때 고객에게 전달한 새로움과 퍼포먼스를 예로 들 수 있다. 혹은 가격이나 디자인을 강조할 수도 있겠다.

 

3. Channels(채널)

기업이 고객 세그먼트에게 가치를 제안하기 위해 커뮤니케이션을 하고 상품이나 서비스를 전달하는 방법을 의미한다. 커뮤니케이션, 물류, 판매 채널 등 기업과 고객의 인터페이스 전반이 바로 채널이다.

 

4. Customer Relationships(고객관계)

특정한 고객 세그먼트와 어떤 형태의 관계를 맺을 것인가를 의미한다. 기업은 각 고객 세그먼트와 어떤 형태의 관계를 수립하고 싶은지 명확히 해야한다.

 

5. Revenue Streams(수익원)

수익원은 기업이 각 고객 세그먼트로부터 창출하는 현금을 의미한다.(수입에서 비용을 공제한 것이 수익Revenue이다) 수익원을 창출하는 방법에는 크게 물품 판매,대여료, 라이센싱 등이 있다.

 

6. Key Resources(핵심자원)

핵심자원은 비즈니스를 원활히 진행하는데 가장 필요한 중요 자산을 말한다. 예를 들면 물적 자원, 지적 자산, 인적 자원 등이 있다.

 

7. Key Activities(핵심활동)

기업이 비즈니스를 제대로 영위해나가기 위해서 꼭 해야 하는 중요한 일들을 말한다. 모든 비즈니스 모델은 수많은 핵심활동을 필요로 한다. 생산, 플랫폼/네트워크 등 앞서 말한 요소들을 발전시키는데 필요한 것들을 말한다.

 

8. Key Partnerships(핵심 파트너십)

비즈니스 모델을 원활히 작동시켜줄 수 있는 공급자ㅡ파트너 간의 네트워크를 말한다. 기업들은 비즈니스 모델을 최적화하거나 리스크를 줄이거나 자원을 얻기 위해 서로 연합한다.

 

9. Cost Structure(비용구조)

비즈니스 모델을 운영하는데서 발생하는 모든 비용을 의미한다. 핵심자원, 핵심활동, 핵심파트너십 등을 정의하고 나면 비용구조를 비교적 쉽게 파악할 수 있다. 

 

결론

이러한 활동은 구체적이면 구체적일수록 사업을 명확하게 파악할 수 있다. 처음에는 어려울 수 있지만 자신의 비즈니스 모델을 도식화해보는 연습이 필요한 이유는 실제 비즈니스를 어떻게 진행할 지, 어떤 부분에 혁신이 필요한 지 등을 검토하고 보완하기 위해서이다.

리얼옵션 전략

재무관리 혹은 투자론을 들어보았다면 옵션이란 용어를 한번쯤은 들어보았을 것이다.

옵션이란 지정된 날짜 전에 지정된 가격으로 특정한 자산을 구매해야 할 의무는 없지만 구매할 수 있는 권리를 주는 것을 말한다.
옵션은 행사가격이 낮을수록 그리고 만료까지 기간이 길수록 옵션가치가 커진다.
또한 불확실성의 정도가 커질수록 옵션가치도 커지게 된다.

리얼옵션전략

지금까지 기업들은 불확실성을 피하거나 줄이기 위해 노력해왔다.
하지만 지금은 모든 과정에서 불확실성을 수용하려는 움직임을 보이는 추세이다.
이때 활용할 수 있는 좋은 대안 중 하나로 떠오르는 것이 바로 리얼옵션 전략이다.

리얼옵션은 환경이 바뀌고 새로운 정보가 주어졌을 때 해당 시기에 알게 된 정보를 더해 다시 새로운 의사결정을 내리는 전략을 말한다.

Capital One Bank의 리얼옵션 전략

1987년 미국에는 약 400개의 은행들이 신용카드를 발급하고 있었는데 상위 10개 은행들이 총 시장의 43%를 차지하고 있었다.
당시 신용카드 사업은 일반 은행들보다 3배 정도 많은 수익을 가져다주는 사업으로 경쟁이 매우 치열했다. 이러한 상황에서 후발주자였던 Capital One Bank는 큰 성공을 거둔다.
기존 은행들은 신용등급에 중점을 두고 카드 발급 여부를 결정했다. 그러다보니 고위험군으로 분류된 사람들에게는 신용카드를 발급하지 않았다.
하지만 Capital One Bank는 이 사람들에게 신용카드를 발급하기 시작했다. 그리고 고위험군에 속하는 사람들에게 한도를 아주 낮게 책정한다.
그 후 제 때 금액을 갚는 사람과 그렇지 않은 사람들을 구분해나가며 시장을 확장해나간다.

이들에게 신용카드를 발급한다는 것은 굉장히 큰 불확실성을 가진다.
그런데 리얼옵션에 의하면 불확실성이 클 때 하방 위험을 줄이면 상방 가능성이 높은 한 이익을 낼 수 있다.
상방 가능성은 불확실성이 크면 클수록 옵션 소유주에게 이익을 준다.
하방 위험은 제한적인 반면 상방 가능성은 무제한적이기 때문이다. 다시 말해 Capital One Bank은 카드 사용 한도를 아주 낮게 책정해서 하방 위험을 제한하면 얼마의 사람들이 카드금액을 갚지 않더라도 은행 전체가 위험에 빠질 가능성은 아주 낮다.
그렇지 않은 사람들은 게속해서 카드 금액을 갚을 것이므로 상방 가능성은 아주 높다.
이러한 전략을 통해 Capital One Bank은 이 산업에서 주요 은행 중 하나로 자리매김할 수 있었다.

리얼옵션 전략에도 한계는 있다.

리얼옵션 전략은 재무기법에서 시작된 것이라 기업의 역량에 대한 전제나 이론적 배경은 포함하고 있지 않다.
다시 말해 재무에서 말하는 옵션에서는 어느 기업이나 같은 조건에서 옵션을 갖고 있다면 이것을 언제 어떻게 사용해야 하는지 상대적으로 분명하다.
하지만 리얼옵션에서는 이런 내용이 그다지 명확하지 않을 때가 많다. 리얼옵션을 행사할 때는 ‘경쟁’이라는 또 하나의 변수를 고려해야 한다.
따라서 기업의 역량과 그에 따른 경쟁에서의 위치 등을 고려해야 리얼옵션을 성공적으로 활용할 수 있다.